云学堂CEO丁捷女士分享“用互联网重构企业高管培训”的主题演讲。

　　本文根据丁捷女士在中国保险行业协会2017年第二期中青年HR沙龙上的演讲稿整理而成。

　　一、保险行业的企业高管应该具备什么样的能力？

　　过去认为没有界定，我们可能认为是不是所有的高管都一样？但是现在会看到比如互联网行业、制造业、金融行业，可能之间是不太一样，过去保险一直被归到金融类，高管应该具有什么样的能力？其实并没有真正所谓叫过去的岗位胜任模型，岗位胜任模型对基层员工有，但对高管一直没有，应该具备什么样的能力，不太清楚，但是保险行业确实相对来说又属于高收入、高风险。如果高管一旦指错方向，造成的危害会比一般的企业要大得多，在这种情况下高管亟需具备的是什么样的能力？过去很多会依赖于培训咨询公司，但是现在就是大数据，而数据的分析，包括评测，是可以提供一个很好的模型。

　　二、高管培训遇到的问题

　　对于整个高管的学习来说，比如说拿出一个特长的时间来集中培训，好像很难，因为毕竟有自己更重要的业务的任务，怎么能帮他提升自己的能力？更重要的还有同时还要辅助他的这个业务，能够让培训既不占那么多时间，但同时又是对他的业务有帮助，是一个很重要的问题。

　　很多时候会发现所谓“学以致用”，现在快速变化的行业，“学以致用”不如把它改成“即学即用”，因为现在已经很难说学一个东西，然后要等到最后才有用。尤其对八五以后的年轻管理者，九零后就更是这样了，九零后就是即用即学，要的时候才去学，不要的时候等着，先把体系化学好，好像没有这个概念。

　　还有一个就是知识点的概念，究竟学什么？又要求学的东西有深度，又要求学的东西有体系，然后又要求学的东西对组织是有帮助的，还要求这个东西能尽快的见效，这个难度就相当相当高了，那么在这种情况下怎么来做？

　　三、互联网工具的运用

　　如何用一个互联网工具？能够给我们提供的是什么？

　　我认为应该是三大部分，第一大部分，叫做经典知识原汁原味的传递，过去没有互联网，比如说我们都很崇拜尤里奇，想请那些人来讲，机会很难得，一年可能来中国一两次，他每次大概的演讲也看不到，最多看到的是书。然后这个书如果是翻译过的就要打一些折扣，因为每个人自己的知识框架体系是不一样的，所以理解力相对来说也会不一样，那么怎么能够有这种原汁原味的知识的传递？互联网是一个很好的工具。现在可以看到哈佛所有的课程，就是知识的传递，这个还不够，互联网还可以帮我们第二件事，叫互动。比如说远程的虚拟教室，现场问答，还有直播，这些其实都是把过去看视频课程，互联网的1.0版本，现在变成可以互动，叫互联网的2.0版本。

　　互联网的3.0版本一般是什么呢？是通过数据分析之后的推送，就是不用问问题，把你的职位，所在行业、所关心的领域一填，就告诉你应该听什么？这个3.0版本解决的是不知道要学什么的问题。

　　互联网解决的第一个问题叫做基本理论的传递问题。第二个问题，解决的是时间和空间的问题，具备什么样的学习能力？应该学什么？如何让互联网来重构高管培训？怎么把一个人的学习和这个相关学习在一起能够做互相的促动？这是所谓混合式学习的概念。另外，基于互联网的高管培训已经是大势所趋，过去做Elearning系统，一直愁的是Elearning系统不好用，用不起来，大家不爱用。

　　Elearning系统过去理解是培养基层的，基层员工更多的是现场学习，而高管要么送去私董会，要么送去研修院，要么送去游学，哪能互联网学习，而恰恰现在的趋势是如何利用高管的碎片化时间，互联网学习应该如何重构？既能碎片，又能有知识体系，这个是关键。如何确保培训？真正的最有效的，老板最关心的问题，因为高管一分钟时间的浪费，成本更高，因为工资高，不干这个去做业务，可能得到的更多，所以对高管的时间，是重中之重。

　　四、HR在高管培训中的角色定位

　　另外，HR在高管培训中到底干什么？过去很多时候用的这个词叫“搬运工”，基本上要什么出去找，然后还不满意。

　　怎么能成为高管培训的指挥官？这就是互联网培训的第二大重要部分，比如所有的高管一般前期都会有测评，测评完针对某一项能力，然后能够有精准的数据，这个数据叫个人规避，第二数据叫做业内，同样在这样规模的公司任这样职位的人，他们所具有的能力应该是什么？而在哪个地方是有欠缺的？第三部分是组织的能力，每一个人能力互补，不同的业务擅长点，最主要的互补应该是什么？是分享，让彼此了解彼此之间不同的地方，所以这些都是通过互联网来重构的。

　　五、高管学习的三大命题

　　高管学习无非三个命题。第一个命题是如何达成企业战略的共识？为什么很多企业都会认为我们的战略很清晰，但是执行很差，往往归纳到人的问题，要么再去给HR压力招人，其实不是，首先是一个企业战略共识的问题。把一个东西想的很清楚，跟合伙人团队讲，发现每个人的理解是不一样的，还是需要打磨的过程。第二个，企业组织文化，最后还是提升管理的系统效率，高管培训离不开的是这三个议题，可能大家会认为第三个议题是不是太大？不是，每一个议题都应该会落实到实践当中去，这个是对高管培训的三个关键问题。

　　经过调研发现，针对高管培训可以做的有以下：

　　第一，做教学设计；

　　第二，与实践结合；

　　第三，做一个社区，不要迷信所有的外来公司。

　　所有的学习，尤其是高管的学习周期绝不可能是两天，也不可以是一周，因为那些对落地是没有用的，所以基本上所有的学习周期至少应该是6至12个月，前期做一些访谈，首先学习了基础理论的情况下，让高管自我反思，认识到自己的问题，而不是框架式结构。第二，围绕企业要解决的问题，筛选学员，然后设计解决方案。第三，最重要的，每一个班的班长，一个企业一个班，班长不是董事长就是CEO，必须是这个角色。如果是一个分公司的学习就必须是一把手，如果不是一把手工程，高管学习是不可能的。

　　六、云学堂的高管学习

　　云学堂不是一家Elearning公司，软件只是很小的一部分，云学堂虽然做培训，但不是培训公司。为什么？因为培训内容是整合了行业众多知名培训机构的，就像滴滴软件，我认为只要市面上好的车、好的司机都可以放到的平台上来，但是要对他们做什么呢？要做筛选，然后做一些微咨询，我认为过去一个企业如果想把自己的人才培养系统做好，最起码能干四件事：

　　第一件事，请一个咨询公司，帮你把一些现状，你的数据这些弄清楚。

　　第二件事，弄清楚没用，因为落不了地，最起码请一个软件公司来做一套系统，因为保险公司都足够大，一定是要有一些系统的，EIP等都有系统，为什么人才培养没有系统呢？有了系统后还要有内容，所以应该有一个特大的团队来搞这些。最后，还有一件事叫运营，过去Elearning系统用不起来，首先原因就是根本没有运营，就像我们说人的特性，一定是对人有用的，我才会去看，如果对我的工作没有用，不会去看的，所以你强逼我，无非就是道高一尺魔高一丈。

　　如果学的东西能够有成就感，怎么有成就感？就是排名，让那个老板看见他在学，所以你一定要有这样的一些东西，就是运营的这个概念才能让他学起来。我认为这个是我们云学堂在业内提出的一个名词叫“业务即服务”，人才发展是一个业务，这个业务涵盖了刚才提到的四个方面，我的任务就是怎么帮大家把这个业务做好。所以这个是我们可能跟别人最不一样的地方。

　　我们要做的人才发展也好，课程服务也好，一定要能借力，互联网为什么发展那么快？其实大家会看到没什么创新，我不认为互联网互联就是创新，无非就是它怎么把信息更快的传递，信任如何更快的建立？其实就是在某些细点上加效就可以了，所以你会发现互联网行业成长特别快的原因是什么？就是它会借势，能别人干的绝不自己干，然后我们先把这个势头立起来之后再去买。

　　云学堂要做的一定是一套服务，为企业的HR或者培训量身定做的一整套服务，自己没有的，去集合自愿来去做，有的会做到最好，最终是用数据去驱动，所以这个其实就是云学堂最大的核心。

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【乐才】